调研300家创业企业，所有的问题都是老板的问题

作者 | 王娟 舵舟联合创始人

来源 | 正和岛

ID | zhenghedao

老板最不缺的就是想法，可是一遇到团队问题，就没了办法。
使命、愿景很宏大，但团队无法理解，往往是上有政策，下有对策；


说起梦想都很兴奋，一到执行就没了劲头，相互推诿，各执一词；
老板事事冲在前面，回头一看却成了孤家寡人，团队压根没跟上。




这样的困局什么破？


舵舟通过对近三百家创业公司的调研、100多家公司的服务，以及字节跳动长达5年的观察，再对照英特尔、谷歌、苹果、华为、腾讯、阿里等巨头企业的早期发展，找到了破局方法，就是老板要用好“目标管理法”。今天就来聊一聊。

鸿沟背后的根因


到底是什么造成了老板和团队之间的巨大鸿沟呢？背后是隐藏的五大不一致。

1. 意图不一致


老板擅长下指令：这个月我们齐心协力完成1000万业绩，员工也习惯听从指令，却不愿意去思考这个数字背后的含义。


数字背后老板的意图是在保持客户高满意度的前提下提高业绩，通过团队间更好的协作来完成业绩，但他以为这是大家心知肚明的，不用再强调。


可员工只接收到了1000万业绩的指标，看到了业绩完成与否的奖惩，不同的人会有不同的心里活动：老板太能忽悠，根据过往经验，这根本完不成，不用当真；达成目标会拿到不少的奖励，要想尽办法完成业绩……一个个关于数字目标背后意图的猜想就开始了。

2. 态度不一致


连锁反应就这样发生了，每个人理解的意图不一致，就导致了态度上的不一致。


张三并没有把目标当回事，该怎么工作还是怎么工作，积极性并没有什么变化。


李四想要拿到高额绩效，满脑子都在想有什么捷径能够快速完成目标。

3. 行为不一致


态度的不一致又引起了行为上的不一致。有的同事依然正点上下班，有的同事在到处搞关系做业绩，只有少数同事能够真正领会老板意图，在做客户服务的事情。

4. 应变不一致


基于前面的三个不一致，当遇到重大问题或者决策的时候，不同的人反应也会不同。

5. 归因不一致


最终引发的是归因的不一致，老板认为员工能力跟不上，员工认为老板变来变去，就陷入了相互指责的恶性循环中。

解决这些问题的方法，就是用好这套经过字节跳动、谷歌、英特尔等巨头公司验证的目标管理法：找到合适的牛人，建立一套统一的语言，用教练式领导激发团队积极性。

如何跨越团队鸿沟？


1. 吸引足够牛的人

有人说老板和团队之间存在天然鸿沟，但是高级人才和老板之间是可以同频的。乔布斯说：我特别喜欢和聪明人交往，因为不用考虑他们的尊严”。


吸引到牛人，是解决鸿沟问题的关键一步。

创始人们对人才都求贤若渴，尤其是高级人才，人才从何而来？好的CEO都应该是好的HR，张一鸣就是这样的CEO。

“从2015年初到年底，今日头条员工从300多一下增长到1300多，肯定不都是我亲自招来的，但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见面试候选人。”

张一鸣吸引来的牛人包括张利东、梁汝波、张楠、陈林、谢欣等等，从中衍生出一个问题：如何来筛选牛人？这是困扰很多创业公司的问题，很多公司花重金聘请所谓人才，最后却发现并不合适，关于筛选人才的维度，舵舟总结出五个方面。

（1）基因的匹配度，就是行业、经历、背景、专业的契合。


（2）关键能力的匹配度，就是岗位与核心能力是否匹配。
（3）愿景匹配度，对创始人所做事情的热情和认可，即便暂时失败也能够承担。
（4）价值观匹配度，双方倡导的、反对的观点趋同，对于大是大非的理解一致。
（5）创业者心态，具有创业者心态的人具有很强的解决问题的能力，在价值观一致的前提下能够和老板形成很好的合作。



2. 统一的语言体系

是不是把高级人才聚集一起就能发挥最大效能呢？也不一定，这取决于是否有一套机制能够让每个人都把优势发挥出来。传统的KPI绩效方式显然对高级人才失去了吸引力，相对于考核，高级人才更加需要的是挑战性的目标和更大的成长、发挥空间。

OKR就是这样一套工具和体系，把聚焦点都放在统一的目标上面，每个人都发挥各自的价值来支撑目标。

这个目标（Objectives）代表的是我们为什么要做这件事情，背后的意图和意义是什么，目标清晰了，就有了努力的方向。然后再去设置达成目标的关键结果（Key Results），就是“我们如何到达那里”，这个结果是具体可衡量的。这就是OKR的核心内容。

OKR的实施能够解决团队间意图不一致的困境，它改变的是“路径依赖”的思考方式。

从“干了再说”的思维方式，转变成“规划后再行动”的思维方式，前者崇尚行动力和快思考，后者提倡系统性和深度思考，在瞬息万变的今天，创业的每一步都如履薄冰，试错成本越来越高，先思考再行动越来越重要。

从“干什么”到“为什么干”的思维方式转变，这也是“正确的做事”和“做正确的事”的不同，工业时代更加适合前者的思维，而互联网时代先要想清楚为什么。

从“拆数字”到“找策略”的思维方式转变，传统的思考方式是，拿到一个数字指标，做产品的加减法，而OKR引导的是去思考影响这个目标达成的关键要素有哪些，风险点有哪些，如何在这些要素上面去突破。

OKR不仅是一套语言体系，也是一套思考框架，这个思考框架让我们从意图到归因取得更多共识，能够真正“力出一孔”。

3. 教练式领导力修炼
  
很多公司也在尝试用OKR，但是大多数都中途放弃了，或者认为自己公司不太适合用这个工具。OKR工作法能够真正在公司实施并发挥作用，需要一个重要条件，就是创始人或高管要具备教练式领导力。

教练型领导的思维方式是基于目标导向，更加关注员工想要的是什么，为什么想要，以及如何帮助他们达成目标。是真正的“把人当人看”，这些思维方式和OKR所倡导的是完全一致的。

传统的领导思维是基于问题导向，面向的是过去和现在，关注的是出现了什么问题，问题的原因是什么，该如何解决问题。这样的领导本质上是对团队的不信任，而这种不信任是可以被员工感知到的，最终影响了绩效的发挥。

如果只是把OKR作为绩效管理工具，一把手想的是如何“管控”员工，而不是激发，这个工具就是无效的。

张一鸣是教练型领导，他把开放谦逊、坦诚清晰的价值观写进字节范儿，OKR对全员开放，鼓励团队自下而上共创OKR。

结语



一把手提升教练领导力，也是有方法可循的，这其中就需要领导者不断修炼自己，修炼如何更好的去聆听，如何更好的去提问，如何更好的去反馈。

基于共同的目标，基于一群优秀的人，基于教练型的领导力，这就是解决老板困境的“目标管理”，这套方法萃取自字节跳动，以及英特尔、谷歌、华为等巨头企业的早期发展，并且在很多创业公司中得到了验证，为了帮助更多创业者，舵舟把这套方法浓缩成了两天一夜的工作坊，从工具方法、案例研讨到实操演练，给你不一样的学习体验。




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我只是来看看的，这个世界还有太多的帖需要哥。哥祝楼主早日得到解答

天灵灵地灵灵，这次一定是沙发！

很好很强大。。

千金散尽还复来，莫把金樽空对月！

Duang Duang

小时候我以为自己长大后可以拯救整个世界,等长大后才发现整个世界都拯救不了我……

Duang Duang

我小学十年,中学十二年,我被评为全校最熟悉的面孔,新老师来了都跟我打听学校内幕……

那些路人甲乙丙丁在年生散场的剧场里将五彩纷呈和苍白无力潇洒的演绎。